Verdsatt på jobben

-oppmerksom verdsettelse av menneskelige ressurser Ifølge forfatterne av boken Verdsatt på jobben- verdsettelsens fem språk, Gary Chapman og Paul White, så har hvert menneske et primært og et sekundært verdsettelsesspråk. Primærspråket er visstnok «morsmålet» som «taler til oss på en dypere måte enn andre». Selv om vi verdsetter andre «språk» også, «vil vi ikke føle […]

Les mer

Mennesket i fokus for organisasjonens utvikling

Fokus på mennesket og menneskets utvikling fremmer kultur for suksess Espen Sæle i Great Place to Work fortalte i et intervju med LederNytt at de bedriftene som gjør det best, er bedrifter som er gode på å sette mennesket i fokus. De er utviklingsorienterte og ser på utvikling av menneskelige ressurser som en investering. Hva […]

Les mer

Inkluderende lederskap – kunsten å lede

Marit Breivik som en av veteranene på inkluderende lederskap. Hun som leder kan vise til solide dokumenterte resultater fra en toppidrett som aldri står stille. 

Les mer

Kultur som fremmer suksess

Ledere må sørge for å feire prestasjoner og innsats underveis, anerkjenne både talent og innsats, og være oppmerksom på alle detaljene som leder organisasjonen mot suksess.

Les mer

Sikt etter motivasjon

I dagens høydigitale samfunn blir det stadig viktigere å finne balansen mellom god og bevisst tilstedeværelse i mellommenneskelig kommunikasjon, og på den annen side bli berørt av konsekvensene ved digital kommunikasjon.

Les mer

Involverende ledelse

I en tid der sosialt ansvar og inkluderende arbeidsliv preger dagsorden, kan vi se at stadig flere bedrifter blir bevisst effekten av den involverende lederstilen og fellesskapet på arbeidsplassen. 

Les mer

Sosialt ansvar i lederskap

Morgendagen skapes av morgendagens ledere, og de dyktigste lederne er sosialt bevisste, villig til å se virkeligheten, inkludert hvordan de selv er med å skape den.

Les mer

Lederskapets dilemma

Formålet med organisasjons- og lederutvikling er i sin helhet å utnytte kollektivt og individuelt potensial, og avlære uheldige holdninger og atferd. I slike prosesser er det viktig å forstå dilemma knyttet til lederrollen.

Det menneskelige element

Det menneskelige elementet i lederskapet kan noen ganger være vanskelig å få øye på, spesielt når man jobber med komplekse problemstillinger, eller lederen jobber for mye alene. Det kan forekomme «gap» mellom kommunikasjon og handling, og på den annen side dypere verdier og holdninger. Dette gjør at ledere og ledergrupper noen ganger jobber ut fra toppen av isfjellet eller gå på kompromiss med dypere verdier og integritet. I tillegg kan denne unnvikende atferden støttes opp av at omgivelsene ikke våger å konfrontere eller supplere lederen med viktig informasjon.

En fullt integrert leder, handler i overensstemmelse mellom dypere verdier og sine handlinger, sier professor Ben Bryant ved IMD (International Institute for Management Development) i Lausanne, Sveits.

Kompleksitetens natur

Lederskapets og den menneskelige kompleksitet kan gi en dypere forståelse av lederskapets natur, innsikt i menneskelige dilemma og muligheter for å håndtere dette. Fra et sentrert nivå av selvinnsikt oppstår bedre balanse. Å finne ens integritet i lederrollen krever nok en vilje til å gå litt dypere, og kanskje nettopp dette er litt skremmende for de fleste?

Professor Ben Bryant ved IMD i Lausanne underviser og samarbeider med ledergrupper som håndterer til tider komplekse organisasjonsutfordringer. Han har sett på typiske problemstillinger og dilemma som kan dukke opp i lederteam.

Overdreven tro

-En overdreven tro på våre overbevisninger er den hyppigste kilden til at vi ikke er i stand til å få fram sannheten, eller høre sannheten, selv når den er tilstede. Vi har forventninger om at ledere har rett, at de har overbevisninger og at de vet sannheten, sier Bryant.

Å fortelle ledere noe de vil være uenige med, eller å konfrontere dem med noe annet enn det de vet, kan ikke bare gå ut over karrieren, det kan også være veldig skremmende. Mange tenker at de skal konfrontere lederen, men blir ofte overveldet av autoriteten og forventningen om at lederen likevel vet hva som er riktig. Noen ganger gjør lederne det desto vanskeligere ved å være arrogant, opportunistisk og urimelige. Dette er en dynamikk mellom lederen og omgivelsene, som ofte påvirker evnen til å ha ærlige diskusjoner og gi rom for sannheten, sier Bryant.

Bias er kjent fra vitenskapen og er et menneskelig element som virker inn på menneskers oppfatning og vurderingsevne. Det betyr gjerne at man har et forhåndsprogrammert og forutinntatt syn på saken som forstyrrer evnen til å se en situasjon klart. Det kan være partiskhet, favorisering eller kunnskap som gjør at man tolker ting på en bestemt måte. Dette er en form for subjektiv feilkilde når mennesker søker sannheten og det reelle bildet av en situasjon, i motsetning til en mer objektiv arbeidsmetode. Naturligvis er dette også en del av hverdagen og lederskapet.

Den eneste måten å utforske havet under overflaten er å overvinne vår frykt for sårbarhet. Ledere er ofte svært selvbeskyttende og har et godt forsvar. Disse forsvarsmekanismene hjelper dem også i lederrollen, men de hindrer læring og utvikling, sier Bryant.

Mange lederstillinger er dessuten ensomme og isolerte, men kommer dette egentlig av omgivelsene, eller deres egen hang til å isolere seg og beskytte seg mot de vanskelige samtalene i hverdagen? spør Bryant. Han leder oss inn på spørsmålet om lederskapets dilemma.

Ben Bryant pressebilde.jpg

Bilde: Professor Ben Bryant ved IMD (International Institute for Management Development) i Lausanne, Sveits.

Etiske dilemma

Du minner oss om at veldig ofte har ledere etiske dilemma, og løsninger kan være vanskelig å få øye på. Hvordan vil du anbefale ledere å takle slike dilemma og utforske dem?

-Etiske dilemma har ikke sosialt bestemte riktige eller gale svar. De er dilemma fordi samfunnet eller organisasjoner har konkurrerende og motstridende meninger om rettferdighet, moral, verdier, tilhørighet, ytelseskrav og så videre. Det er ingen riktige svar her, sier Bryant.

-Hva en CEO bør gjøre er å evaluere og justere sine oppfatninger og holdninger, med kommunikasjon og handlinger. Legg merke til at jeg ikke sier justere praten til handlingene, men å justere holdningen til kommunikasjon og handling. De fleste seniorledere villeder seg selv. Det de sier er ofte desillusjonerende fordi de har så mange meninger og alle kan være like gyldige. For at en leder skal vite hvor han eller hun står i et etisk dilemma, må de vende blikket innover. For eksempel, hvis en CEO tilfører en kvinnelig leder til et lederteam og sier at han støtter mangfold, betyr ikke dette at han innerst inne mener det. Han sier gjerne at han tror på mangfold, men gjør han egentlig det, spør Bryant?

Ledere må se etter hvilke kompromisser de gjør i alle sine handlinger, for å se etter den røde tråden i sine dilemma. For å se bedre etter hva de virkelig mener, tror og står for. Dette er det vi kaller en helt integrert leder, sier Bryant. Når holdning og handling samsvarer fullstendig er et menneske i sannhet integrert.

Proaktiv ledelse

Synes du ledere burde være mer problemløsere, eller i det minste delegere problemløsning og kanskje være mer proaktiv?

-Når ledere blir mer erfaren, forandrer problemløsning seg. De går fra å finne løsninger som skaper prestasjoner, til å løse dilemma rundt spørsmål om mening, hvilke organisasjoner vi lever i og hvilke vi ønsker. Det handler ikke om riktige eller gale svar. Erfarne ledere forstår sine «problemer» på denne måten. Det er ingen riktig løsning, og du vet sjelden om dine løsninger var de beste løsningene, sier Bryant.

Ledere må delegere problemløsning til riktig nivå. Noen ganger trenger veldig små ting oppmerksomhet og kan ikke delegeres, fordi avgjørelsen har så stor betydning. Dermed er lederen ansvarlig for organisasjonen som et system av mening, mens ledere lenger ned i organisasjonen har mindre abstrakte problemer, og de bør faktisk delegeres, avslutter Bryant.

Ledere med selvinnsikt lykkes best

BI-forskeren Karoline Kopperud sier at ledere kan trene på å opparbeide bedre selvinnsikt. Hun finner i sin forskning at ledere med selvinnsikt lykkes best. I en artikkel til forskning.no sier hun at ledere med god selvinnsikt viser god forståelse for egne behov, følelser, evner og atferd, og er proaktiv i møte med utfordrende situasjoner. Forskerne anbefalte i denne sammenheng at programmer i lederutvikling bidrar til større samsvar mellom lederens egen og medarbeiderens vurdering av ledelse. Det kan blant annet gjøres ved å inkludere trening i selvrefleksjon og rolleavklaring.

Opptrening av ydmyke holdninger og øvelser som skaper økt selvinnsikt kan bidra til at ledere får større innsikt i hvordan deres atferd påvirker omgivelsene, og hvordan omgivelsene påvirker og styrer lederens atferds- og kommunikasjonsstil.

Fakta:
Ben Bryant er professor i organisasjon og ledelse ved IMD i Lausanne og direktør for IMD CEO Learning Centerfor IMD CEO Learning Center. Han har mottatt Kristian Gerhard Jebsen Chairs utmerkelse for ansvarlig lederskap. Bryant arbeider med et bredt spekter av administrerende direktører og deres utøvende team, og presenterer sin forskning på mange ledende akademiske institusjoner. Undervisningen og forskningen har fokus på strategi og hvordan ledere skaper og implementerer strategier i komplekse organisasjoner. Før Bryant kom til IMD, var han også medlem ved Senter for Management Development ved London Business School.
Tekst: Anne Marie Presthaug Monsen

Les mer

Mytene om medarbeidersamtalen

Bli en bedre samtalepartner

Det er ikke alle som har troen på medarbeidersamtalen. For noen har det blitt et pliktløp. For andre har det blitt et dynamisk verktøy for bedre samhandling og er noe av livsnerven i bedriften. Hva er myter og hva er sannhet?

For det første, når vi hører rykter om dårlige erfaringer med medarbeidersamtalen og påstander om at den ikke har noen verdi, kan vi med fordel stille et kritisk spørsmål: er denne referansepersonen representativ for de som faktisk gjennomfører motiverende og utviklende medarbeidersamtaler? Åpenbart ikke, ellers hadde de ikke tilhørt den kategorien med dårlige erfaringer. Ergo er det bedre å spørre noen som lykkes om hva de gjør riktig.

Let etter årsaker- der ligger løsningen

Vi kan også spørre om årsaken til at det er slik? Hvorfor har noen dårlige erfaringer med medarbeidersamtalen og andre ikke? Igjen handler det om hva en medarbeidersamtale består av- er det en motiverende sam-tale? Det gjelder å sette seg inn i hva som er en god samtale og hva som ikke er det. Det er ikke sikkert du er født til å være en utpreget god samtalepartner selv om du er en dyktig leder, men økt bevissthet rundt egen kommunikasjonsstil er viktig.

Så hva er en god samtale og hva er ikke en god samtale? Hvis en medarbeidersamtale skal ha en verdi ut over øyeblikket, og effekt som resulterer i praktiske, konkrete resultater, altså fungere motiverende, må den gjennomføres med åpenhet og aksept, og samtidig en avklaring av utfordringer eller uenigheter rundt arbeidsmetode. Hva er motiverende og ikke for den som skal utføre jobben? Hva er forbedringspotensialet? Hvordan forbedrer vi? Det er dette vi har kursholdere og konsulenter til, og mye kompetanse er tilgjengelig gratis i dag. Det må ikke koste dyre dommer. Man leser seg opp og trener i hverdagen- kontinuerlig. Kommunikasjon er ikke noe man blir utlært i, det er et ubegrenset fagområde, kulturelt og personlig.

Det finnes mange spennende metoder for kommunikasjon og samtaler, for eksempel ROS (resultatoppfølgningssamtalen) som man kan trene på å anvende i samtaler med medarbeiderne. Det eneste det krever er at du ikke har forkastet metodene som ineffektive på forhånd og bestemt deg for at du ikke kan bli en superdyktig samtalepartner.

Myten om at medarbeidersamtalen ikke har noen verdi, gjelder altså ikke for dem som gjennomfører samtalene på en god måte med god effekt. Forfatterne Marianne Hauan Molstad og Tone Aarum Sæter har gitt ut boka «Medarbeiderundersøkelsen gjennomført- hva nå?» Boken gir god innføring i dialogmodellen som viser steg for steg hvordan du gjennomfører oppfølgning. Den gir innblikk i hvordan du kan bruke medarbeiderundersøkelser til å utvikle lederskapet og hva du som leder og virksomhet kan få igjen for dette arbeidet.

Psykolog og HR-sjef i Sticos,  Erik Jullumstrø i kommer med gode tips til hvordan leder og medarbeider kan få mer ut av medarbeidersamtalen. Han spør om lederen kanskje lover for mye overfor medarbeiderne og så gjennomføres ikke lovnadene?

«Medarbeidersamtalen er arenaen der leder og medarbeideren skal skape en meningsfull sammenheng mellom bedriftens og avdelingens mål på den ene siden, og medarbeiderens forventede prestasjoner på den andre siden»

Erik Jullumstrø

Våg å være tydelig og ærlig

«Tanken er god», men med gode tanker og løfter ment til å oppmuntre, følger et ansvar for konsekvensene hvis disse løftene ikke overholdes. Folk husker det. Ingen liker å bli lurt. Det er det som skjer når ledere ikke holder det de lover. Folk føler seg lurt og mister tillit. Motoren som skaper gjensidig tillit og engasjement slukner. Spesielt for sosiale mennesker er denne connection viktig. Nærheten og tilhørigheten kan fremme tydelig kommunikasjon.

Forutsigbarhet og nøkternhet kan også lønne seg i medarbeiderkommunikasjon. Ikke lov noe du ikke vet at du kan gjennomføre. Kommuniser presist og tydelig. Si heller -jeg skal prøve å få ordnet dette for deg, eller -jeg skal ta det videre, men det er ikke bare opp til meg. Gi deretter tilbakemelding fortest mulig. Ikke utsett det ubehagelige. Vær modig. Vær braveheart. Vis at du prøver. Det vil mange respektere deg for.

Å våge å være ærlig i kommunikasjonen gir deg som leder flere støttespillere. Det inngir troverdighet tillit og respekt. Alle som blir gitt muligheten til å forstå i gode og reflekterte samtaler, forstår at det er ikke alltid lett å være leder heller. Du ønsket dem det beste, men de trodde noe annet fordi du glemte å følge opp eller fikk ikke gjennom det du ønsket på et høyere nivå. Vær villig til å formidle de dårlige nyhetene også, og se at det bygger mer solide team preget av samhold, plikter og ansvar. Når du har myndighet, ikke utsett avgjørelsene. Hvis du må tenke over dem, så skriv dem ned eller noter dem i kalenderen. Ikke stol på hukommelsen når du vet at du har for mye å gjøre.

Tekst: Anne Marie Presthaug / Foto: Istock.com

Les mer

Gode ledere gir tillit og spillerom til den enkelte

Vi har spurt Grete Johansen om hennes tanker rundt fremragende ledelse. Grete er partner i Great Place To Work og ansvarlig for rådgivning, ledertrening og utvikling. Hun har solid erfaring fra organisasjon, ledelse og HR og har tidligere vært blant annet HR direktør i Microsoft Norge og Avinor

Hva mener du er fremragende ledelse?

Fremragende ledelse handler om å bygge sterke og gode relasjoner til medarbeiderne og få det beste ut av medarbeiderne. Det er medarbeidernes kompetanse, kreativitet og kunnskap som ligger til grunn for nyutvikling, innovasjon, kvalitet og kunde- og brukeropplevelser. Mye kan kopieres, men evnen til å hente ut det beste av medarbeiderne er ikke kopierbart, og anses mer og mer som det avgjørende fortrinn for å skape resultater og nå oppsatte mål.

God kommunikasjon

Gode ledere er tydelige i mening og retning, tett på medarbeidere og gir tillit og spillerom til den enkelte. Tydelighet, kommunikasjon og gjensidighet er stikkord. Gode ledere sikrer at medarbeidere opplever fellesskap i retning og mening og kjenner sitt ansvar. De er opptatt av å kommunisere godt, i møter med en til mange, og en til en. De etablerer arenaer for kommunikasjon og er bevisst hvordan kommunikasjon fungerer. Hva fokuseres det på i møter; er det kun fokus på tall eller også mennesker? Er det rom for at medarbeidere kommer på banen, eller er det kun leder som snakker? Er det rapportering og se bakover, eller er det rom for å se fremover?

Det handler om å bli sett, tatt på alvor og stilt krav til. Når det skjer gjennom god dialog med tilbakemelding og læring, sikres grunnlag for vekst og utvikling. Gode ledere har hyppige en til en samtaler– som oppleves nyttig og relevant for begge. Denne arenaen legger til rette for å sikre sammenheng mellom overordnet mål og den enkeltes bidrag, god gjensidig forventningsavklaring, tilbakemelding og læring, som igjen bidrar effektivt til å nå felles mål gjennom gjensidighet og felles indre forpliktelse.

Hva må gjøres og hva kan være utfordrende?

Sett av tid til å lede. Det er mye i en praktisk lederrolle som ikke er ledelse, det er en utfordring. Mange opplever press i hverdagen. Da er det viktig å delegere og fordele oppgaver. Oppgaver som delegeres kan bidra til at andre vokser. Prioritering er viktig; Hva haster og hva er viktig? Ha et bevisst forhold til hva som er administrasjon og hva som er ledelse. Det er også til stor hjelp hvis det er en felles bevissthet i virksomheten om hva som er god ledelse.

Råd til den enkelte leder:  

  • Ha en ekte tro på menneskers betydning
  • Vær interessert i mennesker – og se verdien i mangfold
  • Balanser det å være tydelig i retning og forventningssetting, med menneskeorientering. Dette er ingen motsetning, tvert imot – det er evnen til å kombinere dette som bidrar til å bygge tillit og fasthet i relasjonen.

På organisasjonsplan:

  • Ha fokus på det som gjelder. Tradisjonelt styres virksomheter etter økonomiske størrelser. Fokus på ledelse og kultur, med mulighet til å løfte frem og lære av de beste, internt og eksternt, bidrar til å fokusere og lære av det som virker i praksis
  • Ha arenaer for læring og utvikling
  • Vis raushet og aksept for feil – bruk det til felles læring

Hva kan hindre fremragende ledelse?

  • Manglende forankring og sammenheng mellom hva som sies og hvordan det praktiseres
  • Ensidig fokus på økonomiske faktorer
  • Mangel på fellesskap og fundament om betydningen av god ledelse og hva dette er
  • Mangel på åpenhet
  • Ensidige krav om leveranse basert på output – uten rom og tid for fokus på de viktigste input-faktorene: Kultur, lederskap og medarbeiderskap

Har du et eksempel på en fremragende leder?

Det er veldig mange som gjør en meget god jobb innenfor ulike sektorer. En leder jeg synes har demonstrert god tillitsbasert ledelse i praksis er Marit Breivik. Hun har kombinert tydelighet i forventninger, med å bygge styrke og robusthet inn i laget. Hun er genuint interessert i å bidra til å utvikle mennesker og leter hele tiden etter muligheter og metoder for å utvikle laget.

Tekst: Anne Marie Monsen

Les mer

Neste side »