Mennesket i fokus for organisasjonens utvikling

Fokus på mennesket og menneskets utvikling fremmer kultur for suksess

Espen Sæle i Great Place to Work fortalte i et intervju med LederNytt at de bedriftene som gjør det best, er bedrifter som er gode på å sette mennesket i fokus. De er utviklingsorienterte og ser på utvikling av menneskelige ressurser som en investering.

Hva kjennetegner en kultur som fremmer suksess?

«Det skal ikke bare være komfortabelt å jobbe der, et «great place to be». Det skal være et sted der man får til noe i fellesskap, liker å jobbe og utvikle seg, og har fokus på resultatmål og evaluering av disse. Det viser seg at gjensidig tillit, stolthet og fellesskap er de viktigste indikatorene på organisasjonskulturer som presterer bedre over tid. Det betyr at de har lavere sykefravær, mer engasjement, og de beste folka blir der lenger», sa Espen Sæle.

Individuell oppfølgning og ledertrening

Espen Sæles gode råd til andre som vil lære av de beste, er blant annet å «unngå one size fits all», og heller se på behovene i organisasjonen, og sørge for strukturert individuell oppfølgning og tilrettelegging. Han sier at de virkelig gode har strukturkapital, solid struktur på plass, og policy og rutiner som hjelper lederne med å gjøre de smarte tingene underveis. De har ofte jevnlig programmer med ledertrening, har mål og formål i ledergruppen, og gjennomfører praksisen i tråd med det de sier.

Konsulentselskapet McKinsey gjennomførte en undersøkelse som viste hva årsakene er til at mange bommer på enkelte kurs for ledere.

De fant at årsakene ofte er knyttet til:
1. at man glemmer konteksten og tilpasningen til målgruppens hverdag og virkelighet. Konkrete mål med mennesket i fokus for tilpasningen, er avgjørende for å lykkes med kursing av ledere. Her også gjelder å unngå «one size fits all». Individet må i fokus.
2. at ledertreningen ikke hviler på arbeid med reelle arbeidscaser, og dermed kan det også bli vanskelig for lederne etter kurset å gjennomføre det de har «lært»
3. undervurdering og motstand mot endring- lederne har problemer med å ta inn over seg behovet for atferdsendring og motsetter seg nye måter å tenke og handle på
4. måler ikke resultatene- manglende oppfølgning- også individuelt- etter kursing av ledere, leder til dårligere resultater enn det som kunne vært. Evaluering og repetisjon er ofte nødvendig for at læringsutbyttet skal sette seg.

Hvordan får vi jobbet med motstand mot endring?

Det første budet er at man begynner å snakke om temaet og ta det opp på trening og møter. Ofte er det stoltheten som står i veien. Man tror at endringer er et angrep på ens person: at man ikke er god nok som den man er. Her må det skapes en faglig drøfting av hvorfor det trengs endringer, og sammenhengen til det organisatoriske formål. Bruk gjerne tall til å få frem verdien av endring.

Hvor mye har for eksempel motstand mot endring kostet vår bedrift? Det er ikke alltid lett å måle, men det hele starter med å stille spørsmål og være ydmyk for ulike svar. Hvorfor sluttet «Nilsen» i jobben sin? Hvorfor har vi hatt konflikter hos oss? Hvorfor har noen sluttet, mistrivdes eller blitt syke?

All utvikling starter med spørsmålene og evnen til å være ydmyk for forbedring. Du finner ikke alltid de svarene du ønsker, men kanskje finner du svarene du trenger, for å bli motivert til endring og forbedring. I forståelse og innsikte ligger det grobunn for motivasjon til endring, men ikke før man har nådd en dypere forståelse av de sammenhenger og årsaker som preger hverdagen.

Involver medarbeidernes mening

Det kan være en ide å gjennomføre en medarbeiderundersøkelse før og etter ledertrening og spesifisere spørsmål knyttet til tema i ledertreningen. Medarbeiderne kan gjerne vite at lederne går gjennom trening og hvilke tema som er aktuelle å jobbe med og kartlegge.

Det kan også være strukturelle justeringer som var nødvendig og som ble synlige etter ledertreningen. Har medarbeiderne merket økt involvering eller forbedring av rutiner? Deling av planer og mål for organisasjonen?

Hva man måler avhenger av prosjektets art og formål, og tema som er målbare. Det kan også være møtestruktur- har møtene blitt bedre? Hva med rekruttering og opplæring? Har det blitt innført bedre rekrutteringsrutiner, opplæring og innfasing av nye medarbeidere? Hva med sykefraværet? Har dere fått jobbet mer målrettet med sykefraværs-oppfølging- og forebygging? Har dere fått demonstrert i praksis at dere setter mennesket i fokus?

Kortvarige tiltak har ikke langvarig effekt

Ofte er forbedrings- og utviklingsprosjekter eller ledertrening for kortvarig og enkle til at det får den ønskede effekten. Man må på en måte skille mellom inspirasjon og utvikling. Utvikling er en prosess som gjerne foregår over tid, mens inspirasjon kan komme av kortere innspill, foredrag og kurs, som vil ha varierende effekt på målgruppen.

Hvis man setter mennesket i fokus for læring og utvikling, og tar seg den tiden det tar å utvikle ny kompetanse, kan man på sikt oppnå større resultater. Ofte er dette et kostnadsspørsmål for bedriften, men svært ofte er det også et spørsmål om holdning og viljen til endring.

Hvis en leder ikke ønsker å endre seg, kan man ikke tvinge denne personen til det. Å få noen til å ville endre seg, kan være en tøff jobb i seg selv. Dette er altså et kontinuerlig samspill og fokus som bør foregå over tid, et overordnet tema man bør pakke godt inn i en etablert læringskultur.

Alle utvikler seg med eller uten viljen til å gjøre det. Spørsmålet er hvilke individuelle ambisjoner som finnes- ønsker lederen å være en dyktig leder og gjøre det som skal til? Hvilke ambisjoner har han eller hun? Hvilke evner til tilpasning finnes i individet og legger arbeidsplassen til rette for at mennesket og menneskets utvikling kan være i fokus?

Kilder:
https://www.ledernytt.no/kultur-som-fremmer-suksess.6091236-112537.html
https://e24.no/jobb/fire-grunner-til-at-lederkurs-er-bortkastet-tid/22744505
https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/why-leadership-development-programs-fail